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中国物流专线联盟为何整合不起来?

我国物流的专线、零担市场,规模达4000亿元以上。整个市场足够大,而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日益稀薄。

大型企业转型,船大难掉头,困难重重。而那些中小型物流企业,要么主动变革求存,要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业,如何走出一条活路成为当下行业关注的话题。过去一年的时间,陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合,气势磅礴,信心百倍。到最后呢?联而不盟,各自心怀鬼胎,不了了之。

专线物流联盟在整合中遇到了哪些问题和挑战?让我们一一来盘点分析。

【一】没有打造生态的互联网思维,基本没戏

所谓生态,一定是共生法则,作为专线物流联盟的推动者,一定要具备生态的思维,让被整合对象都有自己更大的生存发展空间,而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者,思维上需要开放,不要外表整合,内在各自为政,否则结果一定没戏。

【二】带头大哥要有权威,必须要懂得“舍“与 “得”,否则没戏

物流专线联盟整合者,或者叫整合发起企业,一定是行业的带头大哥,这个大哥不仅要做好自己,树立好标杆,同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系,只有自己先“舍”,付出更多的人力、财力、资源等,才能“得”,最后实现的是以“德”来整合。做生态,养鱼,必须要先付出,一开始就想赚整合的联盟企业的钱的,基本没戏。

【三】从整合启动第一天开始,赚钱是王道,否则都是扯淡

参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业),他们之所以愿意参与结盟整合,根本原因是意识到危机,不愿意等死,但自己又束手无策。而作为推动者,一定要从抱团的角度,让大家多赚钱,从上游业务角度去为大家服务,只有带来业务,有利可图,大家才能树立共同的方向,特别是中小物流企业,他们根本没有什么战略,图的就是一个“利”字。

【四】联盟整合者需要专业管理经营团队,且不能过分求快

这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队,而是集团化物流经营管理团队,或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝的水泊梁山、还是明朝的李自成起义,最后都可以看出草莽出生的整合者,没有专业的运营管理,最终一定是扯谈。未来真正的成功者,一定是具有大局思维,卓越的管理运营经验的企业和专业团队,而且需要漫长的周期。

【五】光整和联盟运力平台,没有货源,也是白搭

时下,大多数物流联盟整合者,其实是草莽出生,他们具有本地货源的优势,其整合思路是,希望通过各地对流资源进行整合,形成对开的网络,从一条线路扩展到多条线路,最后形成一张网,即专线联盟。理想很丰满,现实很骨感,过去10年,不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试,但真正成气候的基本没有。原因是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展,只是被动地做集货,大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革,如果继续坐以待毙地等待货源,迟早会有断粮的一天。

真正要做专线联盟物流的企业,一定要在树立一定品牌的基础上,从上游获得持续不断的货源,联盟组网过后直接品牌化,与品牌货主建立直接的合作关系。

【六】资本驱动的时机要对,还需要稳扎稳打

专线物流联盟平台的整合,一定离不开资本的驱动,因为整合多个线路成网,需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值,也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下,打造一个全网品牌的母公司,对联盟资源进行持股,再进行管理输出、系统渗透,这样才有平台化发展的可能。

但要注意的是,资本求快,物流企业求稳,这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本,要选择对整个物流产业链有战略投资的资本,而且需要理性看待物流业发展的商机,这才有成功的可能。

【七】只有一个线上的平台做整合,基本没戏

很多朋友看到互联网时代物流行业的商机,认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个种单一的互联网思维,放到其他行业可以尝试,放到物流行业基本没戏。传统的专线物流企业,互联网程度极低,要让整合的专线联盟一步到位互联网化,基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化,一方面传统专线物流企业压根没有这个基因,另一方面推动这个整合一定会赤裸裸地伤害他们基层的利益。

所以在专线联盟整合的时候,想通过系统入手,基本不可能。

【八】联盟者的心态决定了能走多远,耐心和信心是成功的关键

专线物流联盟的整合并非一日之功,对于不同的对象,整合的时机也不一样。志同道合,甘当风险,敢于创新的,应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响,整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。心态过于急躁是走不远的,在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以,耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。

【九】商业模式的升级,是主导者必须思考的核心问题

前面说了,联盟整合需要一个巨头的母公司牵头搭建平台,互联网时代的平台模式,不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫,没有赚取上下游的交易差价,而当年eBay则是抽取交易比例的模式,最终eBay以失败而告终。所以,专线物流联盟整合,更多的是让大家更便捷地结盟,成为利益共同体。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值,专线联盟平台,玩的是众筹思维,平台的盈利模式上,一定要定义到升级思维。

【十】每一个参与者都要清晰地明确权责利

联盟就是抱团,除了资源整合、利益分配之外,由于各自规模和投入资源差异,各地区域情况差异,因此需要清晰地明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学,否则搞不好,三个月不到就散伙了。专线联盟平台的整合,每一个参与角色在心态上都要重新调整,对于那些爱打小算盘的企业,要么先教育好,要么就要放弃,否则一颗老鼠屎会坏了一锅汤。

专线联盟模式时至今日,由年初的人声鼎沸到年末的逐渐悄无声息,虽然有的联盟已经不欢而散,但是现在断言专线联盟模式的对错还为时尚早。模式无对错,关键是看执行 !专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试,每一个新事物、新模式的出现,都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中,每一位探索者都需要有小姐心态、寡妇待遇、妇联追求,这样才能有推动成功的可能。

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